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Lean Production (Durch schlanke Geschäftsprozesse Zeit und Geld sparen)
Schlanke Geschäftsprozesse und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) wollen alle, weil sie Zeit, Kapazität und Geld sparen. Doch schon bei den Zutaten der gewünschten schlank machenden „Firmendiät“, auch Business Process Management (BPM) genannt, scheiden sich die Geister.
Quelle:
Artikel von der MM - MaschinenMarkt (Das Industrie Portal) vom 18.11.2008
Denn Prozesse, die mit minimalen Ressourcen (Mensch, Maschine, Material) gefahren werden, bewegen sich meist kontinuierlich im Grenzlastbereich, was den Verschleiß erhöht. Um in seinem Unternehmen mithilfe des Business Process Management (BPM) schlanke, aber auch „gesunde“ Prozesse zu erreichen, die einen Kundenmehrwert auf höchstem Qualitätsniveau ermöglichen, empfiehlt es sich, zunächst den obersten Prozessmanager festzulegen. Dieser handelt im Auftrag der Geschäftsleitung und berichtet ihr. Außerdem ist zu garantieren, dass die Prozessbeteiligten frühzeitig involviert werden.
Top-Down-Ansatz eignet sich nur bei Neugründungen
Dann sind alle Ressourcen, angefangen bei den Qualifikationen der Mitarbeiter über die IT-Systeme, Datenbanken, Materiallager, Maschinen, Werkzeuge, Transporteinrichtungen bis zu den beschreibenden Dokumenten und Kennzahlen, die für eine detaillierte Prozessbeschreibung erforderlich sind, zu erfassen und zu beschreiben. Meist sind diese Daten bereits in einem ERP-System vorhanden. Nun können die Prozesse beschrieben werden.
Der Top-Down-Ansatz eignet sich ausschließlich bei neu zu gründenden Unternehmen und Standorten und dient im Regelfall zur Definition idealer Prozesse, die meist Abbildungen aus der Welt der „Best Practices“ sind. Diese dienen als Vergleichsmaßstab für die eigenen Ist-Prozesse und zeigen die möglichen Optimierungspotenziale auf.
In einer vorhandenen Firmenumgebung mit bereits existierenden Abläufen auf der so genannten Workflow-Ebene lässt sich ein typisches BPM-Projekt jedoch am besten an einem konkreten Beispiel darstellen, wie es das folgende Szenario beschreibt. Nehmen wir an, ein Montageteam arbeitet vor Ort an einer Anlage und benötigt ein Ersatzteil für den Austausch. Die Lieferung erfolgt einerseits, falls das Teil vorrätig ist, aus dem Zentrallager und wird mit der eigenen Logistikversorgung verbracht, andernfalls muss das Teil vom Einkauf kurzfristig beschafft werden (siehe Bild 1).
Das Grundsatzprinzip lautet „Mach es gleich richtig!“
Die Analyse der Prozessfolge zeigt unmittelbar die Schnörkel und Schleifen. Es sind die unnötigen Rückkopplungen zwischen Montageteam und Einkauf und das Handling der unfertigen Leistungen. Das Prinzip „Mach es gleich richtig!“ wird dabei sträflich vernachlässigt. Unfertige Informationen werden „über den Zaun“ geworfen in der Hoffnung, dass der nachfolgende Bearbeiter schon damit klarkommt.
Auch ist ein Zentrallager mit hoher Kapitalbindung nicht mehr zeitgemäß. Besser wäre ein Partner, der über seine Logistik eine Lieferung, nach unterschiedlichen zeitlichen Prioritätsstaffeln (vier, acht, zwölf Stunden), anbieten kann. Das ist dann meist schneller, als dies die eigene Organisation leisten kann, da Logistikspezialisten genau an dieser Stelle den entscheidenden Vorsprung haben.
Die Frage ist nun nicht: „Wie können wir den vorhandenen Prozess verbessern?“, sondern: „Wie erfüllen wir das Grundsatzprinzip ‚Mach es gleich richtig!’?“ Dieser radikalere Ansatz führt direkt in das „Business Process Reengineering (BPR)“, denn der vorhandene Prozess ist über Kaizen nicht wirklich zu retten.
Im aufgeführten Beispiel wird für den BPR-Ansatz zunächst ein E-Procurement-Partner benötigt, der die Teile in sein E-Procurement-Portal aufnimmt, so dass sie elektronisch von jedem Montageort geordert werden können. Dass dies, bezogen auf die Teile, etwas teurer werden kann, ist auch klar. Die Bündelung aller Einkaufsaktivitäten auf diesen Partner würde aber über entsprechende volumenorientierte Rabattstaffeln den Preis pro Ersatzteil deutlich günstiger gestalten, das heißt der gesamte Einkauf würde künftig über ein E-Procurement-System mit nur einem Partner erfolgen.
E-Procurement erlaubt schnellere Bestellungen aus der Montage
Die Aufnahme der Ersatzteile in den E-Procurement-Katalog ermöglicht nun einen Bestellabruf direkt von jeder Montagestelle. Dem Montageleiter wird ein Laptop mit Funkanbindung zum Internet zur Verfügung gestellt. Er kann dann über einen Standardbrowser jederzeit auf den Katalog zugreifen, um sein Ersatzteil in der entsprechenden Logistik-Prioritätsstufe zu ordern.
Der Freigabeprozess der Bestellung erfolgt über den Workflow des Portals. Damit sind die Verantwortlichen jederzeit über alle Einkaufsaktivitäten der Teams im Bilde. Die Lieferung erfolgt immer vom Lieferanten just in time an die Montagestelle. Der gesamte Anforderungsprozess reduziert sich somit auf nur einen simplen Prozessschritt (siehe Bild 2). Zusätzlich vereinfacht sich die Abrechnung der Bestellungen durch die direkte Rechnungsübertragung aus dem Portal in elektronischer Form in das hauseigene ERP-System.
Jeder Einzelschritt produziert ein wohl definiertes Ergebnis
Schlanke Prozesse haben, wie gesagt, keine Schnörkel! Sie sind nüchtern, pragmatisch und geradlinig. Sie folgen vorgegebenen Einzelschritten, verzweigen nach definierten Regelwerken, werden parallelisiert und wieder zusammengeführt, vernetzt mit anderen Schrittfolgen und gegebenenfalls auch rückgekoppelt, um den Fehlerfall zu bearbeiten.
Das Wichtigste kommt aber wie immer zum Schluss: Jeder Einzelschritt (Teilprozess) produziert ein wohl definiertes Ergebnis. Ein messbares Ergebnis, gemessen in einer vordefinierten Metrik, beurteilt vom Empfänger der Leistung. Dieses Prinzip ist selbstverständlich im Umgang mit externen Partnern (Kunden).
Warum also ist es nicht auch gültig für unsere internen Partner? Unser Kunde zahlt nur für Produkte und Dienstleistungen, wenn Preis, Qualität und Leistung stimmen. Warum sollte sich unser interner Kunde anders verhalten? Für das Prozessergebnis intern sollten also dieselben Regeln gelten wie außerhalb.
Grafische Darstellungen zeigen unsinnige Prozessabläufe auf
Fazit: Basis, um unsinnige Prozessabläufe zu erkennen, ist eine grafische Darstellung von Prozessfolgen. Natürlich generiert eine grafische Darstellung allein noch keinen neuen Prozess, aber zumindest zeigt sie allen Prozessbeteiligten, wo die Geldvernichtung stattfindet.
In dem Beispiel ist der Einkauf anschließend von den Standardfällen der operativen Bestellung befreit, und die schnelleren, präziseren Prozessabläufe sind für das Montageteam wesentlich. Entscheidend für die Geschäftsleitung ist aber der Return on Invest, der bei dieser Vorgehensweise, wie unsere Erfahrungen aus ähnlichen Projekten in der Industrie zeigen, meist schon im ersten Jahr gegeben ist. Danach wird richtig Geld gespart. Und das ist erst der Anfang.
Dr.-Ing. Reinhard Mayr ist Professor für IT und Geschäftsprozesse am Institut für Produktion der Fachhochschule Köln.
Quelle:
Autor: Reinhard Mayr
Redaktion: www.tqm.com Alexander Frank